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蘇州科技項目咨詢(xún)公司告訴你高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)部提成制度

文章出處:智為銘略人氣:1419 發(fā)布時(shí)間:2017-12-18

科技型企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢往往是由科技人員的創(chuàng )造力和工作熱情來(lái)決定的。對于這樣的企業(yè)而言,如何調動(dòng)科技人員的工作積*性、發(fā)揮他們的創(chuàng )造力、保持他們良好穩定的工作心態(tài),是管理層必須妥善面對的問(wèn)題。企業(yè)中科技研發(fā)人員的薪酬結構可以采用“薪酬=底薪+項目提成”的簡(jiǎn)單模式。但是由于產(chǎn)品研發(fā)工作本身的復雜性和長(cháng)期性,造成了績(jì)效管理控制程序注定是繁瑣的,否則企業(yè)根本無(wú)法全面保障在項目研發(fā)過(guò)程中對各項質(zhì)量標準和時(shí)間要求的控制。具體管理控制的程序如下:

一、確定項目完成后研發(fā)小組的提成比例每個(gè)研發(fā)小組按照合同要求完成工作之后,可以得到一定比例的項目提成。每個(gè)項目的提成比例由管理部門(mén)參照統一標準擬訂,呈報高管層批準。從外部獲得的項目經(jīng)費總體是按照“研發(fā)費用+企業(yè)收入+研發(fā)小組提成(包括獎金+稅金)”這三部分進(jìn)行分配的。研發(fā)小組提成雖然總體顯示為一個(gè)總數,但并不是等待項目*后通過(guò)驗收時(shí)一次性提取,而是結合《項目研發(fā)責任書(shū)》中計劃結點(diǎn)的考核情況分段進(jìn)行支付。提成金的數額必須對研發(fā)人員形成足夠的吸引力,更何況要想得到這筆獎金還必須通過(guò)重重考核。如果讓研發(fā)人員認為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血,那么后面的所有的管理程序設計都沒(méi)有了存在的基礎。

二、明確項目質(zhì)量要求和研發(fā)費用額度上限企業(yè)必須促使技術(shù)人員對項目研發(fā)費用、產(chǎn)品加工工藝、質(zhì)量性能要求、交付期等環(huán)節中承擔相關(guān)責任,管理部門(mén)在項目立項后,需要對研發(fā)費用、工藝要求、質(zhì)量性能標準、計劃結點(diǎn)日期等方面提出詳細的要求,并明確質(zhì)量達標的考核辦法以及負責各項考核的人員或部門(mén)。項目完成后如果研發(fā)費用沒(méi)有用完,企業(yè)可以設定統一的獎勵標準,例如拿出被節約費用的50%或者30%對研發(fā)小組進(jìn)行額外獎勵。引導技術(shù)人員在實(shí)踐工作中向節約成本的方向努力。

三、分段考核、分段獎勵管理部門(mén)需要將項目按照計劃結點(diǎn)分成階段進(jìn)行管理,每一個(gè)階段終止都有相應的質(zhì)量標準對完成情況進(jìn)行考核;另外,還要將提成金按照項目劃分的結點(diǎn)實(shí)行分段分配。例如:某項目被劃分為5個(gè)結點(diǎn)進(jìn)行考核,但是提成金并不是按照每份20%進(jìn)行分配。提成金分配的原則是“工作難度大的結點(diǎn)提成比例較多,難度小的提成比例較少;項目前期的提成比例較少,后期的提成比例較多。”

提成金分段支付的理由:其一,攻克一個(gè)階段性目標進(jìn)行一次獎勵,比較有利于充分發(fā)揮激勵機制的效用;其二,在項目整體完成之前,財務(wù)部?jì)H兌現計劃結點(diǎn)獎勵金額的50%,另外50%存留在本項目帳戶(hù)上,每年年底再統一結算。如果項目到年底沒(méi)有全部完成,財務(wù)部則需要根據剩余項目金額多少,為明年預留出一定比例的風(fēng)險抵押金。這種做法一方面使技術(shù)人員得到了可見(jiàn)的物質(zhì)獎勵,另外用他們本來(lái)已經(jīng)到手的物質(zhì)獎勵中的50%作為風(fēng)險抵押金,引導他們努力完成所有的階段性目標。

四、設定新產(chǎn)品定型后的生產(chǎn)成本設計目標產(chǎn)品80%的生產(chǎn)成本在設計階段就被鎖定了。為了保證企業(yè)研發(fā)的新產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是先進(jìn)的,而且在經(jīng)濟上也是合理的,管理部門(mén)在項目立項之時(shí),需要根據預期的產(chǎn)品市場(chǎng)售價(jià)減去目標利潤、稅金以及設計人員不可控的成本,求得定型產(chǎn)品的生產(chǎn)成本設計目標。關(guān)于定型后的產(chǎn)品是否達到成本設計目標則由財務(wù)部負責核定。

在大多數企業(yè)目前的管理狀況下,財務(wù)部只能按照料、工、費等幾項硬指標進(jìn)行核算。另外,期間費用等指標是隨著(zhù)企業(yè)管理水平而不斷變化的,這些指標不應該由我們的研發(fā)人員在產(chǎn)品設計階段負責。因此,定型產(chǎn)品的成本設計目標不必按照全面產(chǎn)品成本進(jìn)行考核。涵蓋幾項重要的生產(chǎn)指標就可以了。

如果項目完成之后產(chǎn)品的加工成本低于設計目標,企業(yè)將按照成本下降的百分比對研發(fā)小組進(jìn)行額外獎勵,鼓勵技術(shù)人員挖掘更多產(chǎn)品價(jià)值;如果定型產(chǎn)品的成本高于設計目標,管理部門(mén)則需要研究成本上升原因。如果屬于研發(fā)小組工作草率,管理部門(mén)將責令其改進(jìn),并扣除一定比例的提成金。如果確實(shí)屬于無(wú)法避免的原因,管理部門(mén)應簽字認可。

五、項目對內招標當以上前期各項準備工作完成之后,每個(gè)項目的責任、利益、考核辦法等都已經(jīng)非常明確。此時(shí),管理部門(mén)可以將各個(gè)項目拿出來(lái)對內進(jìn)行招標。愿意成為項目負責人的技術(shù)人員需要申報自己可以組成的研發(fā)小組主要成員名單。管理部門(mén)負責根據項目需要在競標人中擇優(yōu)選定項目責任人;項目小組的參與人員由項目負責人進(jìn)行自愿組合,管理部門(mén)行使審批權。

如果個(gè)別項目出現無(wú)人競標的局面,說(shuō)明此項目責任和利益之間出現了不匹配,或者設定的考核目標過(guò)于困難,此時(shí)管理部門(mén)需要進(jìn)行調整。如果個(gè)別項目出現眾人競標的局面,說(shuō)明目標易于達成,管理部門(mén)可以在認為競爭者有此工作能力的前提下,通過(guò)競標的方式降低獎勵水平,或者提高工作要求。

管理部門(mén)可以制定以下規則:例如研究員*多可以同時(shí)做3個(gè)項目的負責人,高工*多可以同時(shí)做2個(gè)項目的負責人,工程師一次只能做1個(gè)項目的負責人,項目負責人也可以在其它人員負責的項目中充當參與者,數量不受限制。另外,項目負責人必須在一個(gè)項目徹底完成之后,才能競標另外一個(gè)新項目的負責人。這樣做的目的就是為了引導技術(shù)人員通過(guò)快速高效的工作多拿獎金。

六、簽訂《項目研發(fā)責任書(shū)》管理部門(mén)負責針對各研發(fā)項目設計《項目研發(fā)責任書(shū)》,其中包括研發(fā)小組在本項目中詳盡的責任、利益、時(shí)間結點(diǎn)、考核辦法等等。管理部門(mén)選定項目負責人之后,分別由主管領(lǐng)導、項目負責人、項目主要參與人員三方在《項目研發(fā)責任書(shū)》上簽字,作為對研發(fā)小組將來(lái)的獎懲依據。《項目研發(fā)責任書(shū)》分為四聯(lián),*一聯(lián)由工程中心負責保存;*二聯(lián)交給項目負責人;*三聯(lián)財務(wù)部入賬;*四聯(lián)用于記錄項目小組的工作進(jìn)展狀況,此聯(lián)在項目未完成前留在財務(wù)部。財務(wù)部根據由管理部門(mén)簽字提供的項目進(jìn)展情況隨時(shí)結出獎勵款額的50%,由項目負責人簽收。另外50%存留在本項目帳戶(hù)上,每年年底企業(yè)統一結算一次。待項目徹底完成后可以立即將*四聯(lián)抽出退給項目負責人。項目負責人將以此為憑據,參加新的項目競標。凡是時(shí)間到達計劃結點(diǎn)時(shí)仍不能要求提成的項目,即為項目小組違約。違約金將按照責任書(shū)中的制度進(jìn)行處罰。例如結點(diǎn)完成日期每延期一星期,將扣除此結點(diǎn)上一定比例的提成和一定金額的風(fēng)險抵押金。關(guān)于項目進(jìn)展情況、結點(diǎn)考核工作由管理部門(mén)和實(shí)驗室負責確認,確認結果交給財務(wù)部,由財務(wù)部進(jìn)行獎金核發(fā)。

七、風(fēng)險抵押金制度研發(fā)人員按照項目結點(diǎn)的按時(shí)完成情況可以獲得一定比例的提成,企業(yè)可以將這部分提成的50%留作風(fēng)險抵押金,支配權在企業(yè),由財務(wù)部辦理銀行活期存款單并保管,每年年底結算一次。如果項目年底沒(méi)有全部完成,財務(wù)部則需要根據剩余項目金額,為明年預留出一定比例的風(fēng)險抵押金。一旦項目小組不能如期履約,則動(dòng)用風(fēng)險抵押金進(jìn)行處罰,促使項目小組主動(dòng)對企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量和周期負責。財務(wù)部還必須對每一個(gè)研發(fā)項目設立專(zhuān)項帳戶(hù),以便分別對每個(gè)項目在研發(fā)費用支出、產(chǎn)品成本核定、計劃結點(diǎn)獎懲、風(fēng)險抵押金等事項進(jìn)行管理。

八、明確收入分配制度《項目研發(fā)責任書(shū)》需要對研發(fā)小組的內部利益分配問(wèn)題做出大致約定,例如項目負責人可以得到提成總額60%的收益,其它部分可以由項目負責人根據小組內部人員的貢獻情況自行分配。這樣做是為了減少小組內部的分配矛盾,減輕項目負責人的壓力。當然,項目負責人哪怕愿意把自己的60%全部拿出來(lái)與同伴們分享就是他自己的事情了,但是企業(yè)必須給他一個(gè)合理得到大部分收益的公開(kāi)政策。

項目小組的參與人員由項目負責人進(jìn)行自愿組合,是為了引導技術(shù)人員主動(dòng)提高自身的業(yè)務(wù)能力和合作意識。物競天擇,適者生存。如果一個(gè)技術(shù)人員自身的業(yè)務(wù)能力和組織能力不足以讓管理部門(mén)信任他勝任項目負責人,或者他的工作能力和合作態(tài)度不足以吸引其它項目負責人邀請他入伙,自身那么他就會(huì )面臨沒(méi)有地方賺錢(qián)的壓力,勢必迫使他主動(dòng)改進(jìn)自己的工作態(tài)度,提高業(yè)務(wù)技能。到了這個(gè)時(shí)候,每一個(gè)人就都有了一個(gè)市場(chǎng)價(jià)格,大家都搶著(zhù)要的員工勢必價(jià)格看漲,無(wú)人相邀的人勢必價(jià)格低靡。在這個(gè)內部的人力資源市場(chǎng)中,科技人員按照工作能力拉開(kāi)了收入檔次。

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