科技型企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢往往是由科技人員的創(chuàng )造力和工作熱情來(lái)決定的。對于這樣的企業(yè)而言，如何調動(dòng)科技人員的工作積*性、發(fā)揮他們的創(chuàng )造力、保持他們良好穩定的工作心態(tài)，是管理層必須妥善面對的問(wèn)題。企業(yè)中科技研發(fā)人員的薪酬結構可以采用“薪酬=底薪+項目提成”的簡(jiǎn)單模式。但是由于產(chǎn)品研發(fā)工作本身的復雜性和長(cháng)期性，造成了績(jì)效管理控制程序注定是繁瑣的，否則企業(yè)根本無(wú)法全面保障在項目研發(fā)過(guò)程中對各項質(zhì)量標準和時(shí)間要求的控制。具體管理控制的程序如下：

一、確定項目完成后研發(fā)小組的提成比例每個(gè)研發(fā)小組按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的項目提成。每個(gè)項目的提成比例由管理部門(mén)參照統一標準擬訂，呈報高管層批準。從外部獲得的項目經(jīng)費總體是按照“研發(fā)費用+企業(yè)收入+研發(fā)小組提成（包括獎金+稅金）”這三部分進(jìn)行分配的。研發(fā)小組提成雖然總體顯示為一個(gè)總數，但并不是等待項目*后通過(guò)驗收時(shí)一次性提取，而是結合《項目研發(fā)責任書(shū)》中計劃結點(diǎn)的考核情況分段進(jìn)行支付。提成金的數額必須對研發(fā)人員形成足夠的吸引力，更何況要想得到這筆獎金還必須通過(guò)重重考核。如果讓研發(fā)人員認為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序設計都沒(méi)有了存在的基礎。

二、明確項目質(zhì)量要求和研發(fā)費用額度上限企業(yè)必須促使技術(shù)人員對項目研發(fā)費用、產(chǎn)品加工工藝、質(zhì)量性能要求、交付期等環(huán)節中承擔相關(guān)責任，管理部門(mén)在項目立項后，需要對研發(fā)費用、工藝要求、質(zhì)量性能標準、計劃結點(diǎn)日期等方面提出詳細的要求，并明確質(zhì)量達標的考核辦法以及負責各項考核的人員或部門(mén)。項目完成后如果研發(fā)費用沒(méi)有用完，企業(yè)可以設定統一的獎勵標準，例如拿出被節約費用的50%或者30%對研發(fā)小組進(jìn)行額外獎勵。引導技術(shù)人員在實(shí)踐工作中向節約成本的方向努力。

三、分段考核、分段獎勵管理部門(mén)需要將項目按照計劃結點(diǎn)分成階段進(jìn)行管理，每一個(gè)階段終止都有相應的質(zhì)量標準對完成情況進(jìn)行考核；另外，還要將提成金按照項目劃分的結點(diǎn)實(shí)行分段分配。例如：某項目被劃分為5個(gè)結點(diǎn)進(jìn)行考核，但是提成金并不是按照每份20%進(jìn)行分配。提成金分配的原則是“工作難度大的結點(diǎn)提成比例較多，難度小的提成比例較少；項目前期的提成比例較少，后期的提成比例較多。”

提成金分段支付的理由：其一，攻克一個(gè)階段性目標進(jìn)行一次獎勵，比較有利于充分發(fā)揮激勵機制的效用；其二，在項目整體完成之前，財務(wù)部?jì)H兌現計劃結點(diǎn)獎勵金額的50%，另外50%存留在本項目帳戶(hù)上，每年年底再統一結算。如果項目到年底沒(méi)有全部完成，財務(wù)部則需要根據剩余項目金額多少，為明年預留出一定比例的風(fēng)險抵押金。這種做法一方面使技術(shù)人員得到了可見(jiàn)的物質(zhì)獎勵，另外用他們本來(lái)已經(jīng)到手的物質(zhì)獎勵中的50%作為風(fēng)險抵押金，引導他們努力完成所有的階段性目標。

四、設定新產(chǎn)品定型后的生產(chǎn)成本設計目標產(chǎn)品80%的生產(chǎn)成本在設計階段就被鎖定了。為了保證企業(yè)研發(fā)的新產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是先進(jìn)的，而且在經(jīng)濟上也是合理的，管理部門(mén)在項目立項之時(shí)，需要根據預期的產(chǎn)品市場(chǎng)售價(jià)減去目標利潤、稅金以及設計人員不可控的成本，求得定型產(chǎn)品的生產(chǎn)成本設計目標。關(guān)于定型后的產(chǎn)品是否達到成本設計目標則由財務(wù)部負責核定。

在大多數企業(yè)目前的管理狀況下，財務(wù)部只能按照料、工、費等幾項硬指標進(jìn)行核算。另外，期間費用等指標是隨著(zhù)企業(yè)管理水平而不斷變化的，這些指標不應該由我們的研發(fā)人員在產(chǎn)品設計階段負責。因此，定型產(chǎn)品的成本設計目標不必按照全面產(chǎn)品成本進(jìn)行考核。涵蓋幾項重要的生產(chǎn)指標就可以了。

如果項目完成之后產(chǎn)品的加工成本低于設計目標，企業(yè)將按照成本下降的百分比對研發(fā)小組進(jìn)行額外獎勵，鼓勵技術(shù)人員挖掘更多產(chǎn)品價(jià)值；如果定型產(chǎn)品的成本高于設計目標，管理部門(mén)則需要研究成本上升原因。如果屬于研發(fā)小組工作草率，管理部門(mén)將責令其改進(jìn)，并扣除一定比例的提成金。如果確實(shí)屬于無(wú)法避免的原因，管理部門(mén)應簽字認可。

五、項目對內招標當以上前期各項準備工作完成之后，每個(gè)項目的責任、利益、考核辦法等都已經(jīng)非常明確。此時(shí)，管理部門(mén)可以將各個(gè)項目拿出來(lái)對內進(jìn)行招標。愿意成為項目負責人的技術(shù)人員需要申報自己可以組成的研發(fā)小組主要成員名單。管理部門(mén)負責根據項目需要在競標人中擇優(yōu)選定項目責任人；項目小組的參與人員由項目負責人進(jìn)行自愿組合，管理部門(mén)行使審批權。

如果個(gè)別項目出現無(wú)人競標的局面，說(shuō)明此項目責任和利益之間出現了不匹配，或者設定的考核目標過(guò)于困難，此時(shí)管理部門(mén)需要進(jìn)行調整。如果個(gè)別項目出現眾人競標的局面，說(shuō)明目標易于達成，管理部門(mén)可以在認為競爭者有此工作能力的前提下，通過(guò)競標的方式降低獎勵水平，或者提高工作要求。

管理部門(mén)可以制定以下規則：例如研究員*多可以同時(shí)做3個(gè)項目的負責人，高工*多可以同時(shí)做2個(gè)項目的負責人，工程師一次只能做1個(gè)項目的負責人，項目負責人也可以在其它人員負責的項目中充當參與者，數量不受限制。另外，項目負責人必須在一個(gè)項目徹底完成之后，才能競標另外一個(gè)新項目的負責人。這樣做的目的就是為了引導技術(shù)人員通過(guò)快速高效的工作多拿獎金。

六、簽訂《項目研發(fā)責任書(shū)》管理部門(mén)負責針對各研發(fā)項目設計《項目研發(fā)責任書(shū)》，其中包括研發(fā)小組在本項目中詳盡的責任、利益、時(shí)間結點(diǎn)、考核辦法等等。管理部門(mén)選定項目負責人之后，分別由主管領(lǐng)導、項目負責人、項目主要參與人員三方在《項目研發(fā)責任書(shū)》上簽字，作為對研發(fā)小組將來(lái)的獎懲依據。《項目研發(fā)責任書(shū)》分為四聯(lián)，*一聯(lián)由工程中心負責保存；*二聯(lián)交給項目負責人；*三聯(lián)財務(wù)部入賬；*四聯(lián)用于記錄項目小組的工作進(jìn)展狀況，此聯(lián)在項目未完成前留在財務(wù)部。財務(wù)部根據由管理部門(mén)簽字提供的項目進(jìn)展情況隨時(shí)結出獎勵款額的50%，由項目負責人簽收。另外50%存留在本項目帳戶(hù)上，每年年底企業(yè)統一結算一次。待項目徹底完成后可以立即將*四聯(lián)抽出退給項目負責人。項目負責人將以此為憑據，參加新的項目競標。凡是時(shí)間到達計劃結點(diǎn)時(shí)仍不能要求提成的項目，即為項目小組違約。違約金將按照責任書(shū)中的制度進(jìn)行處罰。例如結點(diǎn)完成日期每延期一星期，將扣除此結點(diǎn)上一定比例的提成和一定金額的風(fēng)險抵押金。關(guān)于項目進(jìn)展情況、結點(diǎn)考核工作由管理部門(mén)和實(shí)驗室負責確認，確認結果交給財務(wù)部，由財務(wù)部進(jìn)行獎金核發(fā)。

七、風(fēng)險抵押金制度研發(fā)人員按照項目結點(diǎn)的按時(shí)完成情況可以獲得一定比例的提成，企業(yè)可以將這部分提成的50%留作風(fēng)險抵押金，支配權在企業(yè)，由財務(wù)部辦理銀行活期存款單并保管，每年年底結算一次。如果項目年底沒(méi)有全部完成，財務(wù)部則需要根據剩余項目金額，為明年預留出一定比例的風(fēng)險抵押金。一旦項目小組不能如期履約，則動(dòng)用風(fēng)險抵押金進(jìn)行處罰，促使項目小組主動(dòng)對企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量和周期負責。財務(wù)部還必須對每一個(gè)研發(fā)項目設立專(zhuān)項帳戶(hù)，以便分別對每個(gè)項目在研發(fā)費用支出、產(chǎn)品成本核定、計劃結點(diǎn)獎懲、風(fēng)險抵押金等事項進(jìn)行管理。

八、明確收入分配制度《項目研發(fā)責任書(shū)》需要對研發(fā)小組的內部利益分配問(wèn)題做出大致約定，例如項目負責人可以得到提成總額60%的收益，其它部分可以由項目負責人根據小組內部人員的貢獻情況自行分配。這樣做是為了減少小組內部的分配矛盾，減輕項目負責人的壓力。當然，項目負責人哪怕愿意把自己的60%全部拿出來(lái)與同伴們分享就是他自己的事情了，但是企業(yè)必須給他一個(gè)合理得到大部分收益的公開(kāi)政策。

項目小組的參與人員由項目負責人進(jìn)行自愿組合，是為了引導技術(shù)人員主動(dòng)提高自身的業(yè)務(wù)能力和合作意識。物競天擇，適者生存。如果一個(gè)技術(shù)人員自身的業(yè)務(wù)能力和組織能力不足以讓管理部門(mén)信任他勝任項目負責人，或者他的工作能力和合作態(tài)度不足以吸引其它項目負責人邀請他入伙，自身那么他就會(huì )面臨沒(méi)有地方賺錢(qián)的壓力，勢必迫使他主動(dòng)改進(jìn)自己的工作態(tài)度，提高業(yè)務(wù)技能。到了這個(gè)時(shí)候，每一個(gè)人就都有了一個(gè)市場(chǎng)價(jià)格，大家都搶著(zhù)要的員工勢必價(jià)格看漲，無(wú)人相邀的人勢必價(jià)格低靡。在這個(gè)內部的人力資源市場(chǎng)中，科技人員按照工作能力拉開(kāi)了收入檔次。

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